ASSOCIATION NATIONALE DES PRODUCTEURS DE LAITS INDEPENDANTS est Née en décembre 2008, à l'occasion des mouvements de protestation des éleveurs laitiers du sud de la France (région Midi-Pyrénées Aquitaine).

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> INF# = 186 .

Envoyé le: 20.05.2012.
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5 questions vitales au nouveau Président

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> INF# = 185 .

Envoyé le: 11.05.2012.
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> INF# = 183 .

Envoyé le: 05.04.2012.
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ANALYSE CRITIQUE D’UNE PUB GALLIA

La pub scène par scène :

Scène 1:

Un ponton donnant sur un lac ou la mer au lever de soleil. Une femme semble donner le sein à son bébé enveloppé dans une couverture.

Scène 2 :

Gros plan sur la maman et le bébé. Ah non, en fait, elle lui donne le biberon. Fichtrement jeune la maman

Scène 3 :

Gros plan sur le bébé. Il est tellement bien quil sendort.

Scène 4 :

Maman essuie la joue du bébé car une grosse goutte de lait sécoule.

Scène 5 :

Re-ponton avec maman et bébé. Elle enveloppe bébé (qui ne dors plus) avec la couverture.

Analyse scène par scène :

Scène 1 : bon déjà le lieu pour nourrir un bébé cest carrément Disney land ! Nan mais bien sûr, je nourris mon bébé tous les jours au bord du lac, moi ! Faudrait peut-être que les types qui pondent les pubs atterrissent. En vrai, la maman donne le bib en vitesse à son marmot parce quelle doit le déposer en vitesse chez la nounou pour pouvoir aller bosser. Quant à la musique elle magace !

Scène 2 : alors le coup de on te fais croire quelle allaite mais en fait non elle donne le biberon cest de la provoc ! Je mexplique. En gros le message cest Vous voyez mesdames, donnez le lait Gallia cest aussi naturel que de donner le sein. Autre point horripilant, quand on regarde la gueule de la maman on a limpression quelle vient de fêter ses 15 ans Bon, je sais ça existe les ados mamans (surtout de nos jours, depuis que cest devenu tendance) mais quand même ! Alors cest quoi le message en choisissant une ado pour faire la mère ? Quand tas passé 18 ans, tu fais tout de suite vieille mère ?

Scène 3 : Cest moi ? Ou la tête du bébé ménerve plus quautre chose. Moi, je ne le trouve pas mignon, il magace.

Scène 4 : Essuyer la goutte de lait. Non mais cest dune mièvrerie ! il fallait en rajouter une couche dans la sublimation de la maternité

Scène 5 : Le coup de je te recouvre avec la couverture ça ménerve aussi!

La phrase qui me rend dingue Après le vôtre (de lait), probablement le meilleur lait . Cest dailleurs leur slogan

Sous-entendu Forcément, il a dabord été allaité Au moins 6 mois ! Ils le disent bien. Ce lait est censé prendre le relais du lait maternel dès 6 mois. Donc si je comprend bien le message, tes censée allaiter ton môme 6 mois !!! Non, mais ils rêvent ! Cest quoi ce lobbying pro-allaitement de médeux !

Ou alors Après le vôtre (de lait), probablement le meilleur lait est censé déculpabiliser la mère qui ne veut pas (ou peut pas) allaiter mais cest tout le contraire en fait Message subliminal : Bon connasse, tas pas voulu (ou pu) nourrir ton gosse, dommage cest le meilleur lait qui soit au monde mais heureusement Gallia est là ! Bon, ça vaudra jamais ton lait mais cest mieux que rien

Conclusion : Outre la mièvrerie écurante de cette pub, il y a un truc qui me gêne moi

Le message subliminal pro-allaitement ! Cest quand même fort pour un pub ventant les mérites dun lait pour bébé, non ?

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> INF# = 182 .

Envoyé le: 23.03.2012.
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J-L Mélenchon aux journées de l’eau.

A partir de la 45ème minute une analyse lumineuse de la PAC telle qu’elle est… et telle qu’elle pourrait être dans le cadre d’une agriculture paysanne.

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> INF# = 181 .

Envoyé le: 16.03.2012.
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“Pourquoi je quitte Goldman Sachs” Greg Smith

Aujourd’hui, c’est mon dernier jour chez Goldman Sachs. Après presque 12 ans dans cette entreprise — d’abord en tant que stagiaire pendant que j’étais étudiant à Stanford, puis à New York pendant 10 ans, et maintenant à Londres — je pense y avoir travaillé assez longtemps pour comprendre l’évolution de sa culture, ses membres, et son identité. Et je peux dire honnêtement que l’environnement y est désormais plus toxique et destructeur que jamais.

Pour tout dire de manière la plus simple possible, les intérêts du client continuent d’être mis de côté dans le fonctionnement de l’entreprise. Goldman Sachs est pourtant une des plus grandes et plus importantes banques d’investissements de la planète, et elle est trop fondamentale dans le monde de la finance pour se permettre de continuer ainsi. L’entreprise a tellement changé depuis le jour où je l’ai rejointe après mes études que je ne peux plus aujourd’hui, en bonne conscience, dire que je m’identifie à ce qu’elle représente.

Cela étonnera un public sceptique, mais la culture d’entreprise a toujours été un aspect important du succès de Goldman Sachs. La banque exigeait des principes tels que l’esprit d’équipe, l’intégrité, l’humilité, et surtout de toujours faire ce qui convient au client. Cette culture était le secret qui nous a permis d’obtenir et de garder la confiance de nos clients pendant 143 ans, et qui a fait qu’on aimait y travailler. Il n’était pas seulement question de gagner de l’argent, car s’il n’était question que de cela, l’entreprise n’aurait pas duré aussi longtemps. Je suis triste de dire qu’en regardant autour de moi aujourd’hui je ne vois plus aucune trace de cette culture qui m’avait tant donné envie de travailler pour cette entreprise, pendant tant d’années. Je n’ai plus du tout de fierté, ni de foi.

Cela n’a pas toujours été ainsi. Pendant plus de 10 ans j’ai recruté et encadré des candidats tout au long de notre pénible processus d’entretiens. J’ai été sélectionné parmi 10 personnes (dans une entreprise qui compte plus de 30 000 employés) pour apparaître dans notre vidéo de recrutement, qui tourne dans tous les campus étudiants auxquels nous rendons visite dans le monde entier. En 2006, je gérais le programme des stagiaires d’été en ventes et trading à New York que suivaient les 80 étudiants qui avaient réussi à se démarquer des milliers de postulants.

J’ai su qu’il était temps de partir lorsque je me suis rendu compte que je ne pouvais plus regarder ces étudiants dans les yeux et leur dire que Goldman Sachs était un endroit fantastique pour travailler.

Lorsqu’on écrira l’histoire de Goldman Sachs, on notera que l’actuel PDG, Lloyd C. Blankfein, et le président, Gary D. Cohn, ont été responsables de la perte de cette culture. Je crois sincèrement que le déclin de la fibre morale de cette entreprise représente la menace la plus importante pour sa survie à long terme.

Au cours de ma carrière, j’ai eu le privilège de servir de conseil pour le montage de deux des plus gros hedge funds de la planète, pour trois des plus importants fonds souverains du Moyen-Orient et de l’Asie, et pour cinq des plus grands gestionnaires d’actifs aux Etats-Unis. Les actifs sous gestion de mes clients valent plus de mille milliards de dollars. J’ai toujours été très fier de pouvoir conseiller mes clients dans leur propre intérêt, même si cela représentait moins de revenus pour la banque. Ce point de vue est devenu de moins en moins populaire chez Goldman Sachs. Encore une indication qu’il était temps de partir.

Comment en sommes-nous arrivés là ? L’entreprise a changé la façon dont elle perçoit le leadership, la position de dirigeant. Il fut un temps où être un bon leader signifiait avoir des idées, montrer l’exemple et faire ce qui est juste. Aujourd’hui, si vous gagnez assez d’argent pour la banque (sans être un tueur en série), vous serez tout de suite promu à un poste important.

Quelles sont les trois manières de devenir rapidement un leader, désormais ? A) Exécuter son client avec les “haches” de l’entreprise, un terme utilisé chez Goldman Sachs pour dire qu’il faut convaincre les clients d’investir dans des actions ou d’autres produits dont on essaie de se débarrasser car ils ne représentent pas un profit potentiel. B) “Chasser les éléphants”. Traduction : convaincre ses clients — certains sophistiqués, d’autres moins — de négocier en Bourse ce qui rapportera le plus de profit à Goldman. Vous pouvez me traiter de ringard, mais je n’aime pas vendre à mon client un produit qui ne lui convient pas. C) Dénicher un poste consistant à placer un produit financier illiquide et opaque, résumé par un acronyme à trois lettres.

Aujourd’hui, beaucoup de ces leaders affichent la culture de Goldman Sachs à zéro pourcent. J’assiste aux réunions de ventes de produits dérivés, et pas une minute n’est consacrée à se demander comment aider nos clients. Il s’agit simplement de déterminer comment les utiliser pour gagner un maximum d’argent. Si vous étiez un Martien assistant à l’une de ces réunions, vous penseriez que le succès ou le progrès d’un client n’entre pas du tout en compte dans nos réflexions.

Cela me rend tout simplement malade de voir à quel point les gens peuvent parler sans gêne de voler leurs clients. Sur les 12 derniers mois, j’ai vu cinq directeurs gestionnaires différents traiter leurs clients de “marionnettes”, parfois dans des e-mails en interne. Même après les histoires de fraude avec l’intervention de la SEC, l’affaire Fabulous Fab (1), Abacus, “l’oeuvre de Dieu” (2), Goldman Sachs traité de “vampire des abysses” par le magazine Rolling Stone (3) ?… Aucune humilité ? Allons donc. Et de l’intégrité ? Encore moins. Je ne parle pas de fraude ou de comportement illégal, mais quant à forcer les clients à acheter des produits compliqués et lucratifs, alors que ce sont ni les investissements les plus simples ni ceux qui s’accordent avec leurs objectifs ? On le fait tous les jo urs.

Je trouve stupéfiant de voir à quel point la direction ne comprend pas une vérité toute simple : si le client ne vous fait pas confiance, il ne travaillera plus avec vous, que vous soyez le plus intelligent ou non.

Ces jours-ci, la question la plus fréquemment posée par les analystes juniors au sujet des produits dérivés, c’est “combien d’argent avons-nous gagné sur le dos du client ?” Je suis gêné à chaque fois que je l’entends, car ce comportement reflète ce qu’ils observent chez leurs dirigeants, leurs “leaders”. Projetons-nous dans 10 ans : inutile d’être psychologue pour comprendre que ces jeunes analystes, qui entendent à longueur de journée les termes “marionnettes”, “arracher les yeux” et “se faire payer” ne vont pas devenir de petits anges.

Moi aussi, lorsque j’étais analyste junior de première année, je ne savais pas où étaient situées les toilettes ni comment faire mon noeud de cravate. On m’a plutôt appris à me préoccuper de savoir ce qu’était un produit dérivé, de comprendre la finance, de connaître nos clients et ce qui les motive, d’apprendre comment ils jaugent le succès et ce qu’on pouvait faire pour les aider à atteindre ce but.

Les grands moments de fierté de ma vie — recevoir une bourse étudiante pour venir d’Afrique du Sud à Stanford, être sélectionné au niveau national pour la bourse Rhodes, gagner la médaille de bronze en tennis de table lors des Maccabiades — ont tous été obtenus grâce au travail, sans raccourcis. Goldman Sachs aujourd’hui met en avant la culture du raccourci et non de l’accomplissement. Cela ne me paraît pas moral.

J’espère que ceci sera une sonnette d’alarme pour le conseil d’administration de Goldman Sachs. Remettez le client au coeur de l’activité. Sans clients, vous ne gagnerez rien. D’ailleurs vous n’existerez plus. Expulsez les employés corrompus, peu importe les montants qu’ils rapportent à la société. Revenez à la culture d’entreprise d’origine, afin que les gens viennent travaillent pour les bonnes raisons. Ceux qui se préoccupent uniquement de gagner de l’argent ne maintiendront pas la banque — ni la confiance des clients — en vie très longtemps.

© New York Times 2012
Texte traduit de l’anglais par Ségolène Zimmern

NDLR
(1) Fabulous Fab, alias Fabrice Tourre. Ce trader français fut au coeur de l’enquête menée par la SEC en 2010. Il fut l’un des concepteurs des produits titrisés subprime Abacus

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> INF# = 180 .

Envoyé le: 13.03.2012.
>INFO :

ANALYSE DE CYCLE DE VIE (ACV) EN AGRICULTURE
http://www.abiodoc.com/sites/default/files/12_Loerincik.pdf

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